エラスティックリーダーシップ

種別：pdf
プロジェクト：スキル関連
読書開始：2017/06/29

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我々は次のことを信じている 偉大なチームは成長によって作られる。雇うことで作られるものではない。 チームリーダーの目標は、チーム内の人々のスキルを自己組織化にいたるまで継続的に成長させることだ。 幸せなチームは顧客と雇用主の両方を幸せにする。このゴールに到達するため、私たちは常に次のことを追求しなければならない。 全員が安全地帯にとどまるのではなく、自分自身とチームがより良くなるために挑戦していく。 特定のリーダーシップスタイルを押し付けるのではなく、必要に応じてリー ダーシップスタイルを変化させる。 マシンとばかり向き合うのではなく、人とのやりとりに参加する。

マニフェスト

私たちは、部下一人一人が私たちに求めるものは刻々と変化していくという事 実を受け入れる。それは、彼らがその時々で所属しているチーム、従事してい るプロジェクト、従っているテックリードに応じて変化する。それゆえに、マ ネージャーである私たちは、部下の実際の仕事に対処するスキルを考慮しなが ら、特定のリーダーシップスタイルを押し付けるのではなく、継続的にそれぞ れの部下に対するリーダーシップスタイルを変化させるアプローチを採用する。 ● 私たちは、自分自身と部下が常に改善することに挑戦していくと信じている。 したがって、 ● 徐々に練習することで学んでいけるようにするために、ゆとり時間のこと を考え、それを作ることに手を貸すよう、部下を指導する。 ● 安全よりもリスクを取ることを受け入れ、部下にも同様のことを行うよう 指導する。 ● 部下が安心して実験し学べる環境を作ることが適切なときに、それを「援 護射撃」する。 ● できる限りさまざまな種類の仕事を通じて、部下が組織を横断してスキル を習得することを支援する(同じプロジェクトや仕事の中の安全地帯に何 年もとどまらせるのではなく)。 10.2 サバイバルモード 109 ● 私たちは、マシンをうまく扱うことではなく、メンバーを導くことこそが私た ちの中核的なプラクティスだと信じている。したがって、 ● 自分の時間の少なくとも 50% を、対面あるいはできる限り密な、部下との コミュニケーションにあてる。 ● ソフトウェアの問題を人の問題として扱い、このことを部下にも指導する。 そして、彼らが行き詰まったときにはこのことをよく考えるように導く。 物事が制御できなくなり動揺が生じた際は、私たちも自分の上司たちと人 の問題についてよく話し合う。 ● 上司や部下と円滑に仕事を進めるために対人スキルとコミュニケーション 技術を学び、部下にも同様

とりま

ざっと30分で一回エッセイまで読んだ。 全く頭に入ってこない。 この本は実際にプロジェクトが始まってみないと真価を発揮しない気がする。 その前の計画段階でこの本を読んでも具体的なTODOは出てこないのだ。 戦力と成果物と締切を考えないとプロジェクトがどのモードに成るのかわからない。 コーチング本のほうがためになりそう。 とりま2017/07/03,04の作業しだいだな。 作戦を練ってその成果を計測する期間が必要そう。 上司の要求からみると結構イテレーションはこまめにやるのが良さそうだ。 毎日コミットさせてスキルを測る必要がありそう。 時間食うな。くそ、定時上がりはできそうにないぜ。

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